Chiến lược Đại dương Xanh (Blue Ocean Strategy) là một phương pháp được đề xuất trong lĩnh vực kinh doanh, cho rằng trọng tâm của một doanh nghiệp không nằm ở việc đánh bại đối thủ cạnh tranh, mà ngược lại, là làm cho chúng trở nên không quan trọng bằng cách tạo ra một thị trường mới. Theo chiến lược này, giới hạn của thị trường và khung cảnh ngành công nghiệp không bao giờ ổn định hoặc tĩnh lặng. Chúng có thể được xây dựng lại thông qua những hành động mới từ các đại diện, thông qua quá trình tạo ra nhu cầu mới và sự khác biệt. Các ý tưởng này đã được phát triển và công bố lần đầu vào năm 2005 bởi các giáo sư W. Chan Kim và Renée Mauborgne trong một cuốn sách bán chạy nhất cùng tên. Cuốn sách đã được cập nhật và mở rộng sau mười năm, và đến nay, nó đã bán được hơn 4 triệu bản, được xuất bản bằng 46 ngôn ngữ. Hãy hiểu rõ hơn về lý thuyết này.
Thị trường Đại dương Xanh là gì?
Đầu tiên, theo lý thuyết, có một Đại dương Xanh bởi vì cũng có đối tác của nó, Đại dương Đỏ. Cả hai sẽ được sử dụng để giải thích vũ trụ marketing:
Đại dương Đỏ: đó là thị trường đã biết, với tất cả các công ty hiện tại. Trong môi trường này, các ranh giới ngành công nghiệp được thiết lập, biết và được chấp nhận bởi tất cả các đại diện tham gia. Đây là không gian với sự cạnh tranh gay gắt. Vì tất cả các công ty cạnh tranh với nhau cho cùng một thị trường, mỗi công ty sẽ chiếm được một phần của riêng mình. Trên cả hai, khi người mới gia nhập xuất hiện, mỗi người tham gia đều có phần của mình – và do đó, lợi nhuận của họ – bị giảm. Thuật ngữ “đại dương đỏ” chính là kết quả của tình huống “cuộc chiến đẫm máu” này.
Đại dương Xanh: đây là trái ngược của đại dương đỏ. Trong đại dương này, thị trường là không biết. Không có sự cạnh tranh, không có cuộc chiến. Vì các công ty chưa tồn tại trong môi trường này. Nhu cầu sẽ được tạo ra bởi doanh nghiệp mới, không có đối thủ, trong một không gian dồi dào, đầy tiềm năng tăng trưởng và lợi nhuận. Đó là một đại dương rộng lớn, sâu và chưa được khai thác.
Mục tiêu của Chiến lược Đại dương Xanh
Khác với nhiều lý thuyết khác, Chiến lược Đại dương Xanh ra đời từ một nghiên cứu kéo dài hơn một thập kỷ. Nghiên cứu này đã phân tích cả các doanh nghiệp thành công và thất bại trong hơn 30 lĩnh vực khác nhau. Do đó, nó dựa trên dữ liệu, không phải ý tưởng. Chiến lược Đại dương Xanh đề xuất các công ty tránh cạnh tranh trực tiếp cho cùng một thị trường cũ và được biết đến. Thay vào đó, họ nên tập trung vào việc tạo ra một thị trường hoàn toàn mới hoặc tái tạo thị trường của riêng mình. Áp dụng Chiến lược Đại dương Xanh có nghĩa là tập trung vào sự đổi mới – không phải là trở thành tốt nhất trong số các đối thủ cạnh tranh. Do đó, nó khuyến nghị các công ty tránh xa đại dương đỏ quá đông đúc, tìm kiếm những đại dương xanh không tranh đấu, với nhiều cơ hội và ít rủi ro hơn.
Thách thức của Chiến lược Đại dương Xanh
Để bơi trong Đại dương Xanh, doanh nghiệp phải vượt qua ba thách thức cốt lõi:
Nhận ra đại dương xanh so với đại dương đỏ. Đa phần các công ty gặp khó khăn khi xác định cả hai. Để làm được điều này, bạn phải bắt đầu bằng việc quan sát những gì thị trường của bạn có và, hơn thế nữa, những gì nó không có. Quan sát các doanh nghiệp đang chia sẻ thị trường và tìm cách phân biệt so với chúng.
Thay đổi tư duy. Đây là một rào cản khó khăn khác phải vượt qua. Thay đổi tư duy của công ty là cách duy nhất để mở rộng tầm nhìn tư duy, nhằm gạt bỏ các ranh giới thị trường tưởng tượng và tối đa hóa cơ hội có thể có. Điều này cũng là bắt buộc, khi bạn nhận ra rằng Chiến lược Đại dương Xanh không phải là tạm thời. Đó không phải là về những ưu đãi hấp dẫn ngẫu nhiên, mà là về việc áp dụng tư duy đổi mới một cách có hệ thống.
Phát triển giá trị truyền cảm hứng. Hầu hết các công ty trong đại dương xanh là những công ty đã tạo ra một yếu tố khác biệt con người, hướng đến việc truyền cảm hứng cho người khác bằng cách khiến họ tin tưởng vào sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu hoặc mô hình hoạt động của công ty.
Làm thế nào để bơi trong Đại dương Xanh
Điều này là một sự thật: có nhu cầu chưa được khai thác. Câu hỏi lớn ở đây là chuyển trọng tâm từ cung cấp sang nhu cầu, bằng cách quên đi sự cạnh tranh và chuyển sang đổi mới giá trị. Đổi mới giá trị này phụ thuộc vào cách khách hàng của bạn nhìn nhận và đánh giá tiện ích, giá cả và chi phí. Khi có sự phù hợp giữa ba yếu tố này, tức là một sản phẩm / dịch vụ nổi bật, với chi phí cảm nhận thấp, thị trường mới không cạnh tranh được hình thành, nơi mà sự cạnh tranh là không quan trọng. Chú ý rằng khi chúng ta nói về “chi phí thấp”, điều đó không nhất thiết có nghĩa là “giá thấp”, được không? Đó là cách mà khách hàng của bạn nhìn nhận các chi phí so với giá trị họ nhận được từ sản phẩm / dịch vụ của bạn. Vì vậy, để xác định giá trị đặc biệt của họ, các công ty phải xây dựng lại những yếu tố khiến khách hàng nhận thức được giá trị. Để thiết lập đường cong giá trị mới này, họ phải tuân thủ một ma trận Bốn Hành động được đề xuất bởi các tác giả, ma trận Loại bỏ-Giảm-Tăng-Tạo, bằng cách trả lời các câu hỏi cốt lõi:
Loại bỏ: những tính năng đã được sử dụng như tài nguyên cạnh tranh trong một thời gian nhưng đã có thể bị loại bỏ (giảm chi phí)?
Giảm: những tính năng đã được phát triển chỉ để đối mặt với sự cạnh tranh nhưng không còn hoàn toàn cần thiết nữa và có thể giảm bớt?
Tăng: những tính năng có thể tăng hơn mức tiêu chuẩn hiện tại (sản phẩm, giá, dịch vụ, chất lượng…)?
Tạo ra: những tính năng chưa từng được sử dụng như tài nguyên cạnh tranh nhưng đã đến lúc tạo ra, từ đó tạo ra một thị trường mới?
Ví dụ về các doanh nghiệp đang ở trong Đại dương Xanh
Cirque du Soleil: trong khi hầu hết các xiếc trên thế giới tập trung vào các tiết mục về hề và động vật, thường nhắm vào khán giả trẻ em, công ty Canada này từ những năm 1980 quyết định tái thiết xiếc hiện đại. Họ thuê một số nghệ sĩ xuất sắc nhất trên hành tinh và đưa họ vào một show tinh tế, với những màn múa đẹp mắt và những tiết mục mà không dễ dàng tìm thấy ngoài xiếc Cirque. Nhờ vậy, họ đã có thể tăng giá vé và nhắm đến khán giả người lớn.
National Youth Orchestra of Iraq (NYOI): dàn nhạc này đã bỏ qua repertory phức tạp, với các tác phẩm châu Âu về kỹ thuật xuất sắc, và chuyển sang di sản giàu có của Iraq. Ngày nay, thay vì các nhạc trưởng và nghệ sĩ độc tấu đắt tiền, dàn nhạc chào đón thanh niên nam và nữ của tất cả các dân tộc và tôn giáo trong quốc gia.
iTunes: ứng dụng được tạo ra như một cách đổi mới để mua bán nhạc. Khách hàng có thể mua các bài hát đơn, dưới dạng tập tin số, thay vì phải mua toàn bộ album, từ đó tiết kiệm chi phí. Và các nghệ sĩ cũng tránh được thiệt hại do việc tải nhạc bất hợp pháp. iTunes là người chịu trách nhiệm lớn nhất cho sự phát triển của âm nhạc số.
Chiến lược Đại dương Xanh cho biết hầu hết các doanh nghiệp tồn tại trong không gian hạn chế, cơ bản là trong một cuộc chiến cạnh tranh giữa các đối thủ của mình. Trong môi trường này, hành vi điển hình của họ là tìm kiếm các sản phẩm, đoạn khách hàng hoặc ngành nghề mà họ có thể chiếm được thị phần lớn hơn. Nhưng sự tập trung của các doanh nghiệp – mới hoặc không – phải ngược lại, là khám phá và chiếm lĩnh nhu cầu mới, từ đó mở ra một thị trường mới thông qua một sản phẩm / dịch vụ / giá trị đột phá khiến bất kỳ đối thủ nào cũng trở nên hoàn toàn không quan trọng, bất kể thương hiệu, lịch sử hoặc quy mô của nó. Tóm lại: các công ty hãy dừng việc cạnh tranh và bắt đầu sáng tạo!
What is the Blue Ocean Strategy?
The Blue Ocean Strategy defends that the focus of the business shouldn’t be beating the competition, but, on the contrary, make it irrelevant, by creating a kid of new market. According to this strategy, the market limits and the industry frames are never stable or stuck. They can be rebuilt by new actions from the agents, through new demand and differentiation processes. These ideas were developed and published for the first time in 2005, by professors W. Chan Kim and Renée Mauborgne in a namesake best-seller. The book was upgraded and expanded ten years later, and, up until now, it has already exceeded 4 million copies sold, being published in 46 languages. Let’s get to know this theory better.
What is the Blue Ocean?
First of all, according to the theory, there is a blue ocean because there is also its antagonist, the red ocean. And both of them will be used to explain the marketing universe:
- Red Ocean:it’s the already known market, with all the current companies. In this environment, the industry borders are established, know and accepted by all the participating agents. This is the space with fierce competition. Because all the companies compete with each other for the same market, each taking its own share. In this scenario, as new entrants are showing up, every participant is having its share – and, so, its profits – reduced. The term red ocean derives, precisely, from this “bloody war” scenario.
- Blue Ocean:it’s the opposite of the red ocean. In this ocean, the market in unknown. There is no competition, there is no war. Because the companies don’t exist in this environment yet. The demand will be created by the new business, with no competitors, in an abundant space, plenty of growth and profit. It’s, therefore, a vast, deep and unexplored ocean.
Blue Ocean Strategy Goals
Unlike many other theories, the Blue Ocean Strategy was born from a study held for over a decade. This research analyzed both successful and failed businesses, over more than 30 different fields. It’s, thus, based on data, not ideas. The Blue Ocean Strategy suggests companies avoid face-to-face competition for the same old and well-known market. Instead, they should focus on inventing a brand-new one. Or on reinventing its own. Adopting the Blue Ocean Strategy is, then, about focusing on innovation – not on being the best among its peers. Therefore, it advises company to escape from overcrowded red oceans, by looking for undisputed blue oceans, with more opportunities and fewer risks.
Blue Ocean Strategy Challenges
To swim in the Blue Ocean, the business must overcome three core challenges:
- Recognize a blue ocean against a red ocean. Most companies have a hard time of identifying both. To do it, you have to start by watching what your market has and, more than that, what it doesn’t have. Observe the businesses that are already sharing the market and try to find out how to differentiate against them.
- Change the mindset. That’s another difficult barrier to overpass. Changing the company’s mindset is the only way to broaden mental horizons, in order to put down the imaginary market borders and maximize possible opportunities. This is also imperative, when you realize that the Blue Ocean Strategy is not temporary. It’s not about attractive sporadic offers, but on adopting an innovative thinking systematically.
- Develop an inspirational value. Most blue ocean’s companies are the ones which have been able to create a human differential feature, targeting to inspiring people, by making them rely on its products, services, brand or operation model.
How to swim in the Blue Ocean
It is a fact: there is as unexplored demand. The big question, here, is to shift the focus from supply to demand, by forgetting competition and turning to value innovation. This value innovation depends on how your customer perceives and assesses utility, price and cost. When there is an alignment among these three aspects, i.e., a prominent product/service, with low perceived cost, a new uncontested market is made up, where the competition is irrelevant. Pay attention to this: when we talk about “low cost”, it doesn’t necessarily mean “low price”, ok? It’s how your customer perceive the costs against the value they are gaining with your product/service. So, to determine their differential value, the companies must rebuilt the elements that make the customer perceive value. To stablish this new value curve, they must follow a Four-Action Grid proposed by the authors, the Eliminate-Reduce-Raise-Create matrix, by answering core questions:
- Eliminate: what features have been used as competitive resources for a while but can already be eliminated (reducing costs)?
- Reduce: what features have been developed just to face competition but are not completely necessary anymore, and may be reduced?
- Raise: what features can be raised over the current standard (product, price, service, quality…)?
- Create: what featured have never been used as competitive resources but are already in time to be created, thus producing a new market?
Examples of businesses that are in the Blue Ocean
Cirque du Soleil: while virtually all the circuses in the world focus their attractions in clowns and animals, often targeting child audience, this Canadian company from the 80s decided to remodel the modern circus. They hired some of the best artists in the planet and put them together in a sophisticated show, with acrobatics and attractions that cannot be easily found outside the Cirque. This way, it was able to raise the ticket price and target adult audience. National Youth Orchestra of Iraq (NYOI): this orchestra has left aside the sophisticated repertory, with European works of technical excellence, and switched to their rich Iraqi heritage. Nowadays, instead of expensive conductors and soloists, the orchestra welcomes young men and women of all ethnicities and religions in the country. iTunes: the app created as innovative way of buying and selling music. Customers could purchase single songs, in digital files, instead of having to acquire the whole albums, so spending less. And artists would avoid losses due to illegal downloads. iTunes is the greatest responsible for the development of digital music.
In short
Blue Ocean Strategy states that most businesses survive in a limited space, basically in a competitive war among its peers. In this environment, their typical behavior is to search for products, customer segments or sectors in which they may capture bigger market shares. But the focus of the businesses – new or not – should be, on the contrary, to discover and capture new demands, so opening a new market, through a so innovative product/service/value that make any competitor completely irrelevant, no matter its brand, history or size. In short: companies, stop competing and start creating!
#TimmyLifelines
